¿Controlar mi proceso de fabricación?... ¡por supuesto!

Esta pregunta formulada a cualquier persona relacionada con un proceso de producción, del tipo que sea, conduce, sin muchas dudas, a una respuesta similar a la incluida en el título de esta reflexión. En algunos casos, esta respuesta denota un “deseo” o intención de llevar a cabo esta labor de control porque se considera necesaria. En la mayoría de los casos, se trata de una reafirmación de lo que actualmente se hace o, mejor expresado, se cree que se hace.

Al llevar este tema al mundo de la fabricación de piezas con aleaciones metálicas, es decir, nuestro campo de trabajo y de mejora, no cambia la esencia de estos conceptos. Tal y como ocurre previsiblemente en otros sectores, el detonante aquí es la “presión de mercado” que tiene su origen en la sana competencia en todos los niveles de las líneas de fabricación de componentes parciales, vehículos u otros sistemas obtenidos en las cadenas de montaje. Este hecho provoca una imperiosa necesidad por reducir costes en los niveles finales, la cual se transmite de forma casi “espontánea” al resto de niveles. Esta presión por fabricar más barato para subsistir y crecer en el negocio lleva consigo optimizar la calidad, no crear problemas al cliente y reducir “operaciones potencialmente prescindibles”. Todo ello pasa, primeramente, por controlar el proceso para, luego mejorarlo-optimizarlo y, finalmente, controlarlo de manera eficaz para alcanzar su estabilización. ¡Vaya reto!.

Sospecho que la mayoría de las demandas de mejora que uno escucha frecuentemente en las empresas que fabrican piezas de fundición tienen su origen en esa presión de mercado. Si uno ve o sospecha que el “vecino” lo hace mejor, algo empieza a carcomerse en el cerebro (o quizás en algún otro sitio difícil de precisar), lo que origina un miedo sano a no evolucionar. Este hecho lleva a pensar en la siguiente pregunta: ¿seríamos capaces de afrontar mejoras si esa presión?. Es decir, ¿mejorar simplemente por ser mejor en tu actividad?. Pues sí, en algunos casos, parece que eso se cumple, aunque en otros muchos (quizás son la mayoría) no es así. De este modo, queda claro que ese “detonador” llamado competencia debe considerarse sano, aunque también puede ser doloroso.

Dejando de lado cuáles son las razones que motivan a los fundidores para afrontar la mejora de sus procesos, esta labor conduce irreversiblemente al control de éstos. Al preguntar a un fundidor si su proceso está controlado, la respuesta depende de su puesto en la empresa, su actitud o forma de ser, los resultados económicos y la situación de la empresa, etc. ¡y esa respuesta también depende de quién haga la pregunta!. Bueno, ante tanta variabilidad, me permito aquí dar una opinión basada en la experiencia adquirida en plantas situadas tanto en Europa como en Asia y América.

En general, la expresión ¡por supuesto! o cualquiera que sea similar a ésta, como respuesta a la pregunta ¿tenéis controlado el proceso de fabricación?, cada vez es más difícil de obtener. Probablemente, la presión sobre los costes de esos procesos inhibe a los preguntados a dar una réplica positiva. Sin embargo, lo que resulta curioso es el aparente cambio de actitud cuando se entra en materia. Es decir, una demanda de mejora planteada por los responsables de una planta, sea cual sea, se traduce en una “resistencia al cambio” durante un plazo relativamente corto de tiempo que, en ocasiones, alcanza proporciones sorprendentes. Es un efecto curioso, el cual no parece tener mucha relación con el tipo de país, raza, cultura, idioma, etc.

No es posible afrontar una mejora sin originar un cambio en los procedimientos existentes. Aunque esta reflexión parece lógica, también tiene menos calado efectivo del deseado. Los cambios se interpretan exclusivamente, en demasiados casos, como un aumento en la carga de trabajo y, por ello, se germina la semilla de la “resistencia encubierta”. Es decir, esa oposición creciente y sigilosa que se hace más fuerte día a día, pero que no es frontal, “no va de cara” y hace daño cuando no se está atento. Como uno ya tiene cierta experiencia en estas labores, puede detectar esta resistencia en etapas tempranas y se acaba “perdiendo el tiempo” luchando contra ella. ¿No es curioso que te inviten a comer el primer día y te miren mal al tercero,  puesto que “vienes a dar más trabajo”?. Más que indagar en detalles sobre este fenómeno, prefiero invertir esta oportunidad en analizar cuáles son los medios con los que contamos a la hora de combatir este problema.

Aunque desconozco la razón, el ser humano tiene una gran facilidad para “oponerse a los cambios”, salvo que éstos originen un resultado considerado muy positivo y lo haga de manera casi inmediata. Esto último es esencial porque, si la obtención del resultado favorable se dilata en el tiempo, volvemos al sentir habitual. Bien, yo mismo he sentido esta sensación de oponerme a los cambios y, tras estrujarme la única neurona no detectada que debo albergar, he acabado pensando que la causa es la falta de motivación para afrontar dicho cambio de forma consecuente. Al trasladar esta observación al ámbito de una planta de producción, podría destacar varios motivos:

• Falta de implicación de los operarios y sus responsables directos. Este aspecto puede estar motivado por deficiencias en la labor de implicación e información dada por los responsables de la planta y/o por una actitud personal no adecuada, esta última muy difícil de abordar y corregir.

• Descoordinación en los objetivos establecidos. Las demandas planteadas deben estar en conocimiento de todos los implicados y también de aquellos no vinculados al proyecto. Ello minimiza la dispersión de la información, de las actuaciones y, especialmente, de los objetivos establecidos. Una deficiente coordinación de estos aspectos desde los responsables hasta los operarios genera fisuras en la actitud de las personas, las cuales acaban experimentando la falta de interés por el trabajo necesario para alcanzar las mejoras.

• Interpretaciones unilaterales equivocadas. Es importante explicar que la aplicación de mejoras en un proceso no supone que los métodos actuales sean erróneos. Dejar claro este aspecto minimiza el riesgo de frustraciones en las personas y también su potencial resistencia a los cambios.

• Carencia de ánimo por la labor desempeñada. Es crucial crear ilusión por mejorar en todos los órdenes de la actividad realizada. Cada persona y cada puesto son importantes, por lo que animar para hacer las cosas mejor tiene que ser una labor obligatoria para todos. En este sentido, mostrar las mejoras obtenidas a corto plazo y hacer responsables de ellas a todos es un aspecto valioso. No se trata de palabras sino de hechos realizados.

Espero que estas reflexiones ayuden, primero, a identificar un problema que considero bastante común y origen de muchos conflictos, y segundo a solventarlo con la mayor eficacia posible. Es necesario recordar aquí que los procesos son las personas que los componen y la inestabilidad de dichos procesos origina ineficacias, problemas y falta de confianza, incluso con los clientes. Mejorar es una labor continua que tiene que hacerse, esencialmente, por motivaciones propias y no porque nos lo exija el mercado. ¿Quién ha dicho que sólo hablo de los procesos de fabricación?.